1 de setembro de 2016
O legado da crise para o varejo brasileiro
Varejo SA por Varejo SA

[sc name=”img-post-app” caminho=”http://revistavarejosa.com.br/wp-content/uploads/2016/08/1-artigo-eduardo.jpg” alt=”” legenda=”Eduardo Terra: Presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo.” ]

Desde 1994, com a estabilização da economia brasileira, o varejo vem passando por diferentes ciclos. De 1994 a 2003, tivemos o ciclo da organização, da estruturação do crédito e do início da consolidação. De 2003 a 2013, ocorreu o boom do consumo – sem dúvida, o de maior sucesso. Neste período, o varejo cresceu, em média, 2,5 vezes acima do PIB brasileiro. A partir de 2013, iniciamos um momento marcado pela maior crise econômica da história recente do Brasil: quedas bruscas nas vendas, poucas linhas de crédito para as empresas e para o consumidor, alta do desemprego, e um grave problema na confiança do consumidor e dos empresários.

Nesse ciclo marcado pela crise, entretanto, não temos apenas más notícias e prejuízos empresariais. Há um legado que ficará para as organizações que souberam interpretar e agir de acordo com as mudanças que o mercado vem exigindo: corte de custos, racionalização da rede de lojas e tomada de decisões difíceis. Em um futuro breve, olharemos para este ciclo que está se encerrando (2013/2016) como o da eficiência operacional e produtividade das empresas de varejo.

Desde o início desta fase, reduzir custos, melhorar a operação e fazer mais com menos se tornaram expressões comuns nas reuniões de diretoria das empresas do varejo brasileiro. São essas decisões que ajudarão as empresas a alcançar bons resultados assim que houver a retomada da demanda e a melhora do quadro político e econômico. Esse cenário tão esperado deve ocorrer já no final de 2016.

Para tornar esta agenda de eficiência e produtividade mais clara e prática, é importante ressaltar quatro temas relevantes para as empresas do varejo nacional:

Rupturas: A busca pela redução das rupturas aparece como um dos principais elementos de construção de valor e aumento de produtividade para o varejo. A ruptura é a perda de uma venda pela inexistência do produto no momento da compra. Essa perda de venda pode ocorrer por quatro diferentes tipos de ruptura: a de cadastro, que ocorre quando um cliente procura por um produto que a loja não oferece, que não possui em seu cadastro e que não faz parte de seu sortimento; a de abastecimento ou de compra, que se dá quando um item já cadastrado está em falta nas lojas por uma falha na compra ou no abastecimento; a de exposição, que ocorre quando um item existe em estoque, mas não está exposto na loja; e a fantasma, que consiste na perda de venda de um item cadastrado, comprado, estocado e exposto. O somatório dessa perda de venda, de acordo com estudo feito pela NeoGrid/Nielsen, pode representar até 8% do faturamento de uma loja e até quase 20% de perda de venda para a indústria. Além desse índice, o estudo realizado em 2015 apontou que 32,8% das gôndolas de supermercados estão desabastecidas.

Perdas: No varejo brasileiro, convencionamos chamar de perdas toda a diferença de inventário identificado em uma loja ao longo de um período. Em tempos de queda na rentabilidade, programas de prevenção de perdas são essenciais para buscar uma maior eficiência e produtividade no setor, já que diferentes estudos e pesquisas apontam para uma perda superior a 2% no faturamento bruto das redes de varejo brasileiras. Um programa consistente de prevenção de perdas cobre as quatro principais origens do problema: furto externo, furto interno, erros operacionais e erros administrativos. O combate às perdas no varejo requer um equilíbrio entre tecnologia, processos e pessoas.

[blockquote author=”” link=”” target=”_blank”]Desde o início desta fase, reduzir custos, melhorar a operação e fazer mais com menos se tornaram expressões comuns nas reuniões de diretoria das empresas do varejo brasileiro.[/blockquote]

Custo operacional: Um elemento que tem gerado competitividade para diferentes formatos de varejo é o baixo custo operacional. O custo operacional de uma loja é formado pela soma de todos os gastos diretos da loja, ou seja, pessoal, aluguel, energia, água, segurança, embalagens etc. No segmento de alimentos, o Cash & Carry, atacado de autosserviço, é um exemplo de formato que, pelo baixo custo operacional, vem ganhando mais participação de mercado. Em outros segmentos, podemos destacar o e-commerce como um canal de varejo de baixo custo operacional e que tem conquistado espaço no bolso dos brasileiros.

Gestão de pessoas: Um estudo global realizado recentemente pela organização The Conference Board e divulgado pela Folha de São Paulo mostrou que são necessários quatro trabalhadores brasileiros para produzir o mesmo que um americano. Diante dessa triste estatística, precisamos arregaçar as mangas e promover mudanças.

Um processo de contração mais cuidadoso, investimentos em treinamento e processos, e um Recursos Humanos mais estratégico são alguns dos caminhos – longos, mas possíveis – para ganhar mais produtividade na gestão de pessoas do varejo brasileiro.

O grande desafio é dar praticidade a essa agenda e garantir sua rápida execução.

Portanto, para que uma empresa de varejo atinja indicadores mais produtivos e eficientes, é preciso estabelecer uma agenda focada prioritariamente nos quatro elementos estratégicos citados. Dessa forma, olharemos para este ciclo em que estamos como um período que deixou um bom legado para as empresas, preparando-as para competir em um mercado complexo e desafiador.

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